Сохранение устойчивости и максимальной прозрачности МАПНА
Мероприятие прошло 30 августа 2025 года в компании «Iran Water & Power Resources Development Co.» при участии руководителей и членов советов директоров дочерних компаний Группы МАПНА. Генеральный директор Группы МАПНА отметил значимость индустриальной позиции компании в стране и подчеркнул особую ответственность МАПНА в связи с ожиданиями общества.
Мохаммад Олия отметил, что Совет директоров обладает полной компетенцией в управлении компанией, однако, с учётом его статуса представителя акционеров, необходимо постоянно и своевременно учитывать интересы акционеров.
Генеральный директор подчеркнул, что важнейшей особенностью МАПНА является взаимосвязанность и синергия. По его словам, организационные регламенты и директивы, принимаемые как общая политика, доводятся до компаний и должны выполняться наряду с соблюдением требований законодательства.
Он обозначил две ключевые функции Советов директоров — надзор и координацию в целях обеспечения синергии. По словам Олия, отсутствие синергии между различными подразделениями может снизить эффективность, поэтому при формировании Советов директоров компаний Группы МАПНА, помимо профессиональной компетентности, ключевым критерием является способность к синергии и конструктивному профессиональному взаимодействию для создания добавленной стоимости.
Отдельно он остановился на вопросе организационных преобразований: холдинги «МАПНА Электроэнергия и Вода», «МАПНА Нефть и Газ», «МАПНА Транспорт» и холдинг «ВМАПНА» сформировали собственные советы директоров и официально начали деятельность.
Новая система корпоративного управления и значение интеграции механизмов принятия решений и оценки деятельности
Первый заместитель генерального директора Группы МАПНА отметил, что даже самые сложные инженерные системы могут быть смоделированы и проанализированы через уравнение состояния (state-space). Этот подход применим и к вопросам неинженерного характера, например к росту компаний, хотя в таких случаях задача становится гораздо сложнее из-за большего количества переменных, неопределённостей и преобладания качественных данных над количественными.
Алиреза Язди-Заде проследил эволюцию стратегического планирования в МАПНА. В 2000-е годы система планирования основывалась на методологиях Roland Berger и оказалась весьма результативной. В 2010-е она была пересмотрена с привлечением компании Palladium, что стало новым этапом зрелости стратегического планирования. При этом знания в области разработки и пересмотра стратегий были переданы и адаптированы внутри группы. В последующее десятилетие был выбран комбинированный подход на базе Palladium и BCG.
По его словам, комбинация этих моделей позволила оптимизировать разработку и внедрение стратегий материнских компаний. Прежняя «локализованная стратегическая карта» остаётся одним из наиболее эффективных инструментов реализации стратегий в бизнесе. При этом в условиях изменчивой макросреды для обновления стратегий неизбежно применяется сценарный анализ.
Выступая по вопросу корпоративного управления Группы МАПНА, Язди-Заде подчеркнул особую роль системы контроля в условиях нарастающих вызовов. Развитие эффективной контрольной системы создаёт предпосылки для разумной децентрализации в группе, что в текущих условиях может дать положительные результаты.
Он также представил анализ распространённых моделей стратегии управления, рычагов создания стоимости и факторов её разрушения, отметив, что оптимальной моделью управления для специализированных холдингов Группы МАПНА является «стратегическое руководство» или «функциональное лидерство», адаптированное к условиям группы.
В рамках объяснения цепочки создания стоимости Язди-Заде отметил, что все основные функции, относящиеся к ключевым звеньям цепочки, выполняются подразделениями (холдингами), дочерними или независимыми компаниями, в то время как штаб-квартира фокусируется на политике и координации поддерживающих функций.
В завершение он подчеркнул, что новая система контроля и оценки деятельности в Группе МАПНА предусматривает создание двух уровней надзорных комитетов — Высшего комитета при штаб-квартире и специализированных комитетов при холдингах. Эти структуры работают совместно с существующими инструментами контроля. При этом ключевыми звеньями Высшего комитета станут Департамент стратегического планирования и контроля, Финансово-экономический департамент и новый Департамент взаимодействия с дочерними компаниями.
Роль Совета директоров дочерних компаний Группы МАПНА с правовой и управленческой точки зрения
Далее заместитель генерального директора по экономике и финансам Группы МАПНА подробно рассмотрел функции и ответственность членов Совета директоров дочерних компаний, уделив особое внимание корпоративному управлению, юридическому статусу Совета, его функциям, обязанностям и этическим аспектам.
Ахмадреза Фараст, подчеркнув значение финансовой прозрачности в Группе МАПНА, отметил, что корпоративное управление, включая деятельность Совета директоров, формируется как внутренними, так и внешними факторами. По его словам, Совет директоров обязан обеспечить корректное соблюдение исполнительным менеджментом политики корпоративного управления, стратегий, управления рисками, а также принципов подотчётности и прозрачности.
Заместитель генерального директора по экономике и финансам, ссылаясь на положения торгового права, детально разъяснил правовой статус Совета директоров в части полномочий и обязанностей, охватывающих вопросы политики, руководства и контроля с соблюдением норм Группы МАПНА. Он особо подчеркнул необходимость учитывать юридическую, правовую и уголовную ответственность членов Совета при принятии решений и формировании политики, а также важность эффективности, результативности и экономичности решений.