تمرکز بر تحول راهبردی در شرایط پیچیده و ناپایدار
در جریان این کنفرانس دو روزه، مجموعه‌ای از سخنرانی‌های کلیدی، پنل‌های تخصصی و ارائه مقالات علمی با موضوعاتی چون آینده‌نگاری راهبردی، رقابت‌پذیری در سطح ملی، حاکمیت شرکتی، مسئولیت اجتماعی، پایداری کسب‌وکار، مدیریت در شرایط ناپایدار (VUCAD) و تحول دیجیتال برگزار و موضوعات مرتبط مورد بررسی قرار گرفت.
جایزه ملی استراتژی؛ سنجش بلوغ راهبردی با مدل بومی
هم‌زمان با برگزاری این کنفرانس، دومین دوره جایزه ملی استراتژی، با هدف ارزیابی نظام‌مند عملکرد سازمان‌ها در تدوین و پیاده‌سازی استراتژی‌های اثربخش برگزار شد. این جایزه بر پایه یک مدل ارزیابی بومی و کاربردی، سازمان‌ها را در پنج محور کلیدی شامل «جهت‌گیری استراتژیک»، «سازوکارهای تصمیم‌گیری»، «دارایی‌ها و توانمندی‌ها»، «نحوه اجرای استراتژی» و «دستاوردهای راهبردی» مورد تحلیل قرار می‌دهد. هدف اصلی این جایزه، ارتقاء سطح تفکر راهبردی و شناسایی الگوهای موفق در فضای اقتصادی کشور است.
بنگاه‌داری در ایران؛ تحلیل چالش‌ها و الزامات در پنل تخصصی
در یکی از بخش‌های محوری این کنفرانس، پنل تخصصی «چالش‌ها و الزامات بنگاه‌داری در ایران» با حضور مدیران ارشد برخی از بزرگ‌ترین هلدینگ‌های کشور برگزار شد. در این نشست تخصصی، مدیرعامل گروه مپنا، مدیرعامل شستا، عضو هیئت‌مدیره گروه سرمایه‌گذاری امید، مدیرعامل گروه توسعه ملی و عضو هیئت علمی دانشگاه تهران به بررسی تجربیات، موانع و الزامات بنگاه‌داری در ایران پرداختند.
روایت گروه مپنا از تجربه بنگاه‌داری در صنعت انرژی و حمل‌ونقل
محمد اولیاء، مدیرعامل گروه مپنا، با اشاره به تاریخچه شکل‌گیری این مجموعه، تأکید کرد: مسیر مپنا برای تبدیل شدن به یک هلدینگ با آنچه در گروه‌های دیگر تجربه شده است، قدری متفاوت است. در بسیاری از مجموعه‌ها، موضوع تشکیل هلدینگ از ابتدا یک تصمیم سرمایه‌گذاری یا سازمانی بوده است، اما در مپنا چنین نگاهی نبوده و قصدی برای تاسیس هلدینگ وجود نداشت، بلکه این مسیر، کاملاً در بطن توسعه طبیعی کسب‌وکار شکل گرفته است و برخلاف بسیاری از هلدینگ‌های اقتصادی، مپنا بر پایه یک پروژه صنعتی و با رویکردی تخصص‌محور شکل گرفته است. ۳۲ سال پیش، مپنا با هدف مدیریت پروژه‌های نیروگاهی شکل گرفت. این شرکت از دل تجربه مدیریت پروژه نیروگاه شهید رجایی متولد و با رشد ابعاد پروژه‌ها در دهه ۷۰، ضرورت ورود به تولید تجهیزات احساس شد. در دهه ۸۰، مپنا وارد عرصه ساخت تجهیزات حیاتی مانند توربین، ژنراتور و سیستم‌های کنترل شد که این اقدام، نقطه عطفی در مسیر صنعتی شدن گروه بود.
این گروه بزرگ اکنون در سه اصلی حوزه صنعت نیروگاهی، نفت و گاز و حمل‌ونقل فعالیت دارد که تمامی سه حوزه حول محور انرژی است و راهبرد آن بر پایه پایداری، تنوع‌بخشی و انطباق با شرایط اقتصادی کشور بنا شده است.
سیاست ما در توسعه سبد کسب و کار و نگهداری آن طبیعتا با سیاست های موجود در هلدینگ های دیگر متفاوت است و ما در این هلدینگ به دنبال حفظ وضعیت موجود و رشد مجموعه خود هستیم که آن نیازمند تغییر و به روز رسانی مداوم استراتژی سازمان است و این مبنای برنامه‌ریزی سبد کسب و کار هلدینگ در مپنا است.
وی مدیریت نقدینگی را در مسیر حفظ و رشد مجموعه‌ها از چالش‌های کلیدی دانست و خاطرنشان کرد: در غیاب هدایت درست منابع مالی، مسیر توسعه دچار اختلال می‌شود و مدیریت نقدینگی به‌عنوان قلب تپنده بنگاه‌داری ، عامل بقا،رشد و چشم اندازی برای آینده مجموعه است. بر همین اساس در 15 سال اخیر در گروه مپنا تحقیق و توسعه و توسعه فناوری نقش اساسی و بسیار پررنگ است.
مدیرعامل گروه مپنا به تمرکز مپنا بر سه صنعت اصلی اشاره کرد و گفت: صنایع انرژی برق، نفت و گاز و حمل‌ونقل سه محور کلیدی فعالیت‌های گروه مپنا محسوب می‌شود و صنعت انرژی، با وجود حساسیت و چالش‌های فراوان، از مهم‌ترین حوزه‌های کاری مپناست. ما تلاش کرده‌ایم با وجود موانع، نقشی اثرگذار در توسعه پایدار این صنعت ایفا کنیم.
مدیرعامل گروه مپنا در خصوص سرمایه‌گذاری‌های جدید و حذف حوزه‌های جدید و نحوه مدیریت این فرآیند” گفت: در سال‌های اخیر، رویکرد پالایش سبد کسب‌وکار، با جدیت در مپنا دنبال شده است. تمرکز بر حوزه‌های با ارزش افزوده بالا و حذف فعالیت‌هایی که هم‌راستا با استراتژی مپنا نیستند، بخش مهمی از این مسیر بوده است.
در ادامه نشست، مدیرعامل گروه مپنا در پاسخ به سؤال دیگری درباره “شیوه تصمیم‌گیری مدیریت ارشد مپنا در شرایط پیچیده اقتصادی و محیط داخلی و بین‌المللی، گفت: زمانی که یک بنگاه صنعتی بزرگ و معتبر می‌شود، به‌طبع با چالش‌های گسترده‌تری نیز مواجه خواهد بود. این موضوع درباره گروه‌ه مپنا نیز صدق می‌کند. مسائل اقتصادی، نوسانات ارزی، شرایط بین‌المللی، همچنین الزامات دیگر بر تصمیم‌ها و عملکردها تأثیر مستقیم دارد.
او افزود: فرهنگ اجتماعی و اقتصادی کشور نیز چارچوب خاص خود را دارد و این ساختار حتی در صورت تغییر شرایط بین‌المللی، موضوعی زمان‌بر است و به‌سرعت دگرگون نخواهد شد. به همین دلیل ما باید سیاست‌ها و برنامه‌ریزی‌های خود را بر اساس واقعیت‌های موجود و محدودیت‌های داخلی و خارجی تدوین کنیم.
اولیاء با ارائه مثالی عینی، به یکی از مهم‌ترین تجربه‌های تصمیم‌گیری در شرایط پیچیده اشاره و خاطرنشان کرد: در دهه ۷۰، مپنا با رویکرد پیمانکاری وارد اجرای پروژه‌ها شد، با این حال در دهه ۸۰ و به‌واسطه سیاست‌های کارفرمای دولتی وقت، به سمت تولید تجهیزات و سرمایه‌گذاری در نیروگاه‌های خصوصی حرکت کرد. از دهه 90 به بعد نیز به سمت توسعه بر مبنای فناوری و توسعه داخلی پیش رفته است. نخستین تجربه BOT در کشور با مشارکت مپنا آغاز شد. این پروژه ابتدا بر مبنای نرخ ارز بسته شد، اما با تأخیر در وصول مطالبات، شرکت با بدهی‌های ارزی ناشی از دریافت تسهیلات بانکی روبه‌رو شد. البته با پیگیری‌ها و تلاش‌های مداوم، در نهایت این فرایند به تهاتر مالیاتی، پرداخت بدهی‌ها و حل بخشی از چالش‌ها منجر شد، اما مسیر بسدشوار، زمان‌بر و توأم با تصمیم‌گیری‌های حساس بود.
در پایان مدیرعامل گروه مپنا در پاسخ به پرسش در زمینه “ثبات مدیران و تأثیر آن بر توسعه پایدار”، با تأکید بر اهمیت ثبات مدیریت گفت: پیش از این، گروه مپنا در سی و دومین سال تاسیس خود تنها سه مدیرعامل داشته است. این موضوع نشان‌دهنده ثبات در سطوح عالی مدیریتی است و خود عاملی مؤثر در تداوم برنامه‌ها و حرکت منسجم در مسیر توسعه و هم افزایی در زنجیره ارزش است.
شایان ذکر است، این رویداد با هدف بررسی آخرین تحولات ملی و بین‌المللی در حوزه راهبری استراتژیک و تقویت پیوند میان دانشگاه، صنعت و سیاست‌گذاری، سوم و چهارم خرداد ۱۴۰۴ در تالار الغدیر دانشکده مدیریت دانشگاه تهران برگزار شد.