چالش محیط‌های کاری سنتی

این پرسش درواقع شاخص «دیجیتالیزشن» در معماری محیط کاری و منابع انسانی سازمانی است. فکر می کنم پاسخ بیشتر مدیران به این پرسش منفی است و این تجربه را در دوران چندساله‌ای که با تبعات ناشی از همه گیری ویروس کرونا دست و پنجه نرم می‌کردیم از سر گذرانده‌ایم.

در آن زمان متوجه شدیم دورکاری کارمندان بیشتر به معنای کار نکردن آن‌ها در خانه است. پس از مدتی متوجه شدیم حتی موضوع ابزارهای ارتباطی نیست. یعنی اگر حتی اینترنت پرسرعت و تمام نرم‌افزارهای لازم را هم داشتیم همچنان دورکاری به معنای کارنکردن بود.

موضوع این است که محیط‌های کاری ما همچنان به صورت سنتی اداره می‌شوند، مهم نیست چقدر کامپیوتر و ابزار در اختیار داشته باشیم. این پارادایم هنوز وارد محیط‌های کاری نشده و ما همچنان نتوانسته‌ایم محیط و بستر کار را دیجیتالیزیشن کنیم. تغییری که محیط کار را از حضور نیروی انسانی بی‌نیاز می‌کند. اینجا ادعایی را مطرح می‌کنم. ادعایی که تصور می‌کنم تا اندازه زیادی صادقانه نیز هست. ما مدعی هستیم مپنا همواره چندین قدم جلوتر از بسیاری نهادها در کشور است و اگر چنین ادعایی را باور داریم -که من شخصا باور دارم- باید بپذیریم که زمان تغییر پارادایم فرارسیده است.

زمان تغییر پارادایم فرارسیده

برای تغییر پارادایم لازم است نخست انگاره‌های ذهنی مدیران تغییر کند؛ پس از آن نوبت واحدهای منابع انسانی است که باید تعریف خود را از کار با مقتضیات جدید تطبیق بدهند و سومین مرحله این است که مدیران باید کار خود را از زمان و مکان جداکنند.

یک مجموعه، مستقل از اینکه اساسا چه ماهیتی دارد بر دو بستر فعالیت می‌کند، بستر کاری به معنای فرآیندهای کاری و نیروی انسانی و محیط کاری.

به هیچ عنوان منظور صرفا ارتقای ابزارهای کاری نیست، چون همین حالا هم بیشتر ابزارهای کار را در اختیار داریم. منظور من تغییر روابط کاری است که هیچ سنخیتی با این ابزارها پیدا نکرده و اگر ما همان مجموعه‌ای هستیم که همواره دو قدم از مابقی کشور جلوتر حرکت می‌کنیم، می‌بایست برای این بخش هم فکری داشته باشیم.

پیش از هر اقدامی باید توجه داشته باشیم که فناوری اطلاعات ماهیتا پذیرش نصفه و نیمه نمی‌شناسد. درست مثل ماهیتش یا صفر است یا یک! یعنی شما نمی ‌توانید برخی از فرآیندها را اجرا کنید و بخش دیگری را به حال خود بگذارید. به عنوان مثال یکی از حوزه‌های مربوط به این فناوری‌های امنیتی است. نمی‌توان بخشی از امنیت شبکه را تامین کرد و بخش دیگر را به حال خود گذاشت. در تمام شرکت‌های مپنا اگر یک شرکت مورد حمله بدافزاری قرار بگیرد، تمام شرکت‌ها به خطر می‌افتند و به همین دلیل است که در موضوع امنیت ما باید بالاترین استانداردها را داشته باشیم. بنابراین در تمام بخش‌های دیگر هم به اندازه امنیت ضروری است که در تکامل‌یافته‌ترین وضعیت حاضر شویم.

یکی از هدف گذاری‌های مپنا برای سه سال آینده این است که تمام ابزارها موبایل محور شوند. چراکه حالا دیگر همه با موبایل کار می‌کنند و ابزارهای دیگر بی‌معنا شده‌اند. این همان تغییر پارادایمی است که در تمام حوزه‌ها می‌بینیم و باید در نظر بگیریم.

آنچه در معاونت سیستم‌ها و اطلاعات مپنا می‌گذرد

همانطور که بلوغ سازمانی افق پیشِ رو را مشخص می‌کند، معماری شرایط و امنیت هم ضرورت‌های سازمان را مشخص می‌کند. در معاونت سیستم‌ها و اطلاعات با درنظر گرفتن افق و چشم انداز پیش رو اقدامات بسیاری در راستای دیجیتالی‌سازی سازمان انجام شده است. در بخش ابزارها سال گذشته شبکه اجتماعی پرسام (پیام رسان سازمانی مپنا) راه‌اندازی شد. ابزار «CRM» و «SCM» نیز در حال توسعه است. همچنین تا پایان سال 1402 سیستم پیگیری مکاتبات مپنا به طور کامل در گروه یکپارچه می‌شود. به این ترتیب توسعه سیستم‌ها در شرکت مادر با هدف امکان به‌کارگیری در گروه تحت فضای ابری است.

همچنین در حوزه زیرساخت، اقدامات موثری برای توسعه فضای ابری و انتقال اطلاعات شرکت‌ها به این فضا انجام داده‌ایم؛ بنابراین مپنا بر مسیر درستی که ترسیم کرده تا کنون حرکت موثری داشته است. اما در عین حال چهار چالش‌عمده هم پیش روی ماست. چالش‌هایی که در نگاه بزرگتر، کل کشور با آن دست به گریبان است.

چالش‌های کلانِ پیشِ رو

چالش اصلی که در سال‌های گذشته با آن مواجه بوده‌ایم تحریم‌ها بوده است. تحریم‌ها اجازه دسترسی ما را به تکنولوژی، دانش و تجهیزات دشوار کرده است. بنابر این در سه حوزه سخت‌افزار، نرم‌افزار و مغزافزار دسترسی جهانی ما محدودتر شده است.

چالش بعدی وضعیت اقتصادی است. کارهایی که در حوزه IT انجام می‌شود هزینه‌بر است و با افزایش قیمت‌ها توانایی سازمان برای به‌روز‌رسانی تجهیزات کاهش می‌یابد. مثلا اگر راه‌اندازی زیرساختی تا چند سال پیش 40 میلیاردتومان هزینه داشت، امروز کمتر از 2هزار میلیاردتومان هزینه نخواهد داشت.  

سومین چالشی که خصوصا در سال‌های اخیر بیشتر به چشم می‌آید، ریزش و مهاجرت نیروی انسانی متخصص و ماهر است. کارشناسانی که با ما همکاری می‌کنند به سبب مهارت و تخصصی که دارند به راحتی جذب بازار کار در کشورهای همسایه یا کشورهای غربی می‌شوند.

چهارمین چالش از نظر من انگاره‌های مدیریت سنتی است که حتی از سه چالش دیگر نیز تاثیرگذارتر است. درواقع با اصلاح انگاره‌های سنتی است که می‌توانیم سه چالش قبلی را نیز حل و فصل کنیم. به این معنا که چالش‌هایمان را ابتدا تبدیل به مساله می‌کنیم و با توانایی حل مساله که مربوط به چالش چهارم است این مساله‌ها را حل می‌کنیم.

حالا به همان ابتدای یادداشت باز می گردم. جایی که موضع خودم را درباره آینده اعلام کردم و با توجه به مسائلی که بر شمردم به عنوان آخرین نکته باید تاکید کنم که ما ناچار به انجام تغییرات بزرگی هستیم؛ چراکه اگر به اختیار خود این تغییرات را انجام ندهیم به‌زودی مجبور خواهیم شد که به سوی انها حرکت کنیم یا چنانکه گفته‌اند گر نستانی به ستم می‌دهند!