جستجو
این کادر جستجو را ببندید.
صفحه ویژه

گر نَسِتانی به ستم می‌دهند!

در باب ضرورت همراه شدن با تغییرات پارادایمی در سیستم‌ها

یادداشتی از هومن شیرازی؛ معاون سیستم ها و اطلاعات مپنا؛ به مناسبت روز ارتباطات و فناروی اطلاعات مپنا

بگذارید همین ابتدا برآورد خودم را از آینده مطرح کنم؛ 20 سال دیگر 90 درصد کارشناسی‌ها عملا به درد نمی‌خورند! منظورم در این موضوعِ بخصوص، دانش انجام کارها نیست، مهارتی است که به تدریج جایگزین خواهد شد و حالا دیگر بدیهی است که ربات، نیروهای ماهر انسانی را کنار خواهد زد.

این همان روندی است که پیش از این در حوزه‌های دیگر زندگی انسانی نیز رخ داده. همین حالا هم هوش مصنوعی با آنکه در ابتدای راه است و نسخه‌های منتشر شده بعضا بسیار ابتدایی هستند خیلی از مهارت‌ها را بی معنی کرده است.

این فرآیند در سال‌های گذشته از جایگزینی مهارت‌های سطح پایین‌تر و کارهای اصطلاحا «یَدی» به ربات‌ها آغاز شد و حالا هوش مصنوعی قرار است مثلا کار طراحی یک مهندس را هم انجام بدهد. همین روند را به شکلی دیگر در سطح کاری گروه هم مشاهده می‌کنیم. به عنوان مثال با سیستم گردش کار جدید 90 درصد از تاییداتی که من به عنوان مدیر باید انجام می‌دادم حذف شده است.

فرآیندی که از آن به عنان مکانیزه کردن امور نام می‌برم در سال‌های گذشته تغییرات بنیادینی در سطح روابط سازمانی ایجاد کرده است. تجربه من به عنوان شخصی که سال‌ها در حوزه فناوری اطلاعات کار کرده نشان می‌دهد، سوءتفاهمی اساسی در بحث مکانیزه کردن وجود دارد که پیش از هر چیز باید نسبت خود را با این سوءتفاهم مشخص کنیم.

مکانیزه شدن، کارها را آسان‌تر نمی‌کند!

اول اینکه فرآیند مکانیزه کردن، لزوما قرار نیست کارها را راحت‌تر کند. به این معنا که کارها در سطح افراد تسهیل نمی‌شود اما فرایندها و رسیدگی به امور در سطح تیم‌ها بسیار آسانتر است. اصولا هدف از مکانیزاسیون، تسهیل عملکرد تیم است نه فرد؛ اعم از تصمیم‌گیری مدیریتی یا تعامل و ارتباط اعضای تیم که تماما بهبود و توسعه می‌یابد و در نتیجه، حاصل بهتری خواهد داشت.

در توضیح بیشتر این موضوع باید اشاره کرد که هدف از مکانیزه کردن فرآیندها همیشه اشراف سطوح بالاتر به اطلاعات بوده است و نه ساده‌تر شدن کارها توسط افراد؛ درواقع هیچکس کارش با کامپیوتر راحت‌تر نمی‌شود اما وقتی به عنوان تیم به موضوع نگاه می‌کنیم ماجرا کاملا متفاوت می‌شود.

در نتیجه مکانیزه کردن فرآیندها تصمیمات بر اساس واقعیت و دقت بیشتری گرفته می‌شود. شما دقیقا می‌دانید درباره چه چیزی تصمیم می‌گیرید و این موضوع به یک مدیر امکان می‌دهد تا جنبه‌های بسیار متنوع‌تری از نتیجه تصمیمات خود را پیش از اتخاذ آن برآورد کند.

حالا که تکلیف خودمان را با فرآیند «مکانیزیشن» مشخص کردم مایلم قسمت دوم بحث را با یک پرسش از مدیران آغاز کنم.

معتقدم که پاسخ به این پرسش تکلیف چیزی را که پس از آن مطرح خواهم کرد روشن می‌کند؛ آیا کارمند شما می‌تواند بدون آنکه سر کارش حاضر شود کارش را انجام بدهد؟

چالش محیطهای کاری سنتی

این پرسش درواقع شاخص «دیجیتالیزشن» در معماری محیط کاری و منابع انسانی سازمانی است. فکر می کنم پاسخ بیشتر مدیران به این پرسش منفی است و این تجربه را در دوران چندساله‌ای که با تبعات ناشی از همه گیری ویروس کرونا دست و پنجه نرم می‌کردیم از سر گذرانده‌ایم.

در آن زمان متوجه شدیم دورکاری کارمندان بیشتر به معنای کار نکردن آن‌ها در خانه است. پس از مدتی متوجه شدیم حتی موضوع ابزارهای ارتباطی نیست. یعنی اگر حتی اینترنت پرسرعت و تمام نرم‌افزارهای لازم را هم داشتیم همچنان دورکاری به معنای کارنکردن بود.

موضوع این است که محیط‌های کاری ما همچنان به صورت سنتی اداره می‌شوند، مهم نیست چقدر کامپیوتر و ابزار در اختیار داشته باشیم. این پارادایم هنوز وارد محیط‌های کاری نشده و ما همچنان نتوانسته‌ایم محیط و بستر کار را دیجیتالیزیشن کنیم. تغییری که محیط کار را از حضور نیروی انسانی بی‌نیاز می‌کند. اینجا ادعایی را مطرح می‌کنم. ادعایی که تصور می‌کنم تا اندازه زیادی صادقانه نیز هست. ما مدعی هستیم مپنا همواره چندین قدم جلوتر از بسیاری نهادها در کشور است و اگر چنین ادعایی را باور داریم -که من شخصا باور دارم- باید بپذیریم که زمان تغییر پارادایم فرارسیده است.

زمان تغییر پارادایم فرارسیده

برای تغییر پارادایم لازم است نخست انگاره‌های ذهنی مدیران تغییر کند؛ پس از آن نوبت واحدهای منابع انسانی است که باید تعریف خود را از کار با مقتضیات جدید تطبیق بدهند و سومین مرحله این است که مدیران باید کار خود را از زمان و مکان جداکنند.

یک مجموعه، مستقل از اینکه اساسا چه ماهیتی دارد بر دو بستر فعالیت می‌کند، بستر کاری به معنای فرآیندهای کاری و نیروی انسانی و محیط کاری.

به هیچ عنوان منظور صرفا ارتقای ابزارهای کاری نیست، چون همین حالا هم بیشتر ابزارهای کار را در اختیار داریم. منظور من تغییر روابط کاری است که هیچ سنخیتی با این ابزارها پیدا نکرده و اگر ما همان مجموعه‌ای هستیم که همواره دو قدم از مابقی کشور جلوتر حرکت می‌کنیم، می‌بایست برای این بخش هم فکری داشته باشیم.

پیش از هر اقدامی باید توجه داشته باشیم که فناوری اطلاعات ماهیتا پذیرش نصفه و نیمه نمی‌شناسد. درست مثل ماهیتش یا صفر است یا یک! یعنی شما نمی ‌توانید برخی از فرآیندها را اجرا کنید و بخش دیگری را به حال خود بگذارید. به عنوان مثال یکی از حوزه‌های مربوط به این فناوری‌های امنیتی است. نمی‌توان بخشی از امنیت شبکه را تامین کرد و بخش دیگر را به حال خود گذاشت. در تمام شرکت‌های مپنا اگر یک شرکت مورد حمله بدافزاری قرار بگیرد، تمام شرکت‌ها به خطر می‌افتند و به همین دلیل است که در موضوع امنیت ما باید بالاترین استانداردها را داشته باشیم. بنابراین در تمام بخش‌های دیگر هم به اندازه امنیت ضروری است که در تکامل‌یافته‌ترین وضعیت حاضر شویم.

یکی از هدف گذاری‌های مپنا برای سه سال آینده این است که تمام ابزارها موبایل محور شوند. چراکه حالا دیگر همه با موبایل کار می‌کنند و ابزارهای دیگر بی‌معنا شده‌اند. این همان تغییر پارادایمی است که در تمام حوزه‌ها می‌بینیم و باید در نظر بگیریم.

آنچه در معاونت سیستمها و اطلاعات مپنا میگذرد

همانطور که بلوغ سازمانی افق پیشِ رو را مشخص می‌کند، معماری شرایط و امنیت هم ضرورت‌های سازمان را مشخص می‌کند. در معاونت سیستم‌ها و اطلاعات با درنظر گرفتن افق و چشم انداز پیش رو اقدامات بسیاری در راستای دیجیتالی‌سازی سازمان انجام شده است. در بخش ابزارها سال گذشته شبکه اجتماعی پرسام (پیام رسان سازمانی مپنا) راه‌اندازی شد. ابزار «CRM» و «SCM» نیز در حال توسعه است. همچنین تا پایان سال 1402 سیستم پیگیری مکاتبات مپنا به طور کامل در گروه یکپارچه می‌شود. به این ترتیب توسعه سیستم‌ها در شرکت مادر با هدف امکان به‌کارگیری در گروه تحت فضای ابری است.

همچنین در حوزه زیرساخت، اقدامات موثری برای توسعه فضای ابری و انتقال اطلاعات شرکت‌ها به این فضا انجام داده‌ایم؛ بنابراین مپنا بر مسیر درستی که ترسیم کرده تا کنون حرکت موثری داشته است. اما در عین حال چهار چالش‌عمده هم پیش روی ماست. چالش‌هایی که در نگاه بزرگتر، کل کشور با آن دست به گریبان است.

چالشهای کلانِ پیشِ رو

چالش اصلی که در سال‌های گذشته با آن مواجه بوده‌ایم تحریم‌ها بوده است. تحریم‌ها اجازه دسترسی ما را به تکنولوژی، دانش و تجهیزات دشوار کرده است. بنابر این در سه حوزه سخت‌افزار، نرم‌افزار و مغزافزار دسترسی جهانی ما محدودتر شده است.

چالش بعدی وضعیت اقتصادی است. کارهایی که در حوزه IT انجام می‌شود هزینه‌بر است و با افزایش قیمت‌ها توانایی سازمان برای به‌روز‌رسانی تجهیزات کاهش می‌یابد. مثلا اگر راه‌اندازی زیرساختی تا چند سال پیش 40 میلیاردتومان هزینه داشت، امروز کمتر از 2هزار میلیاردتومان هزینه نخواهد داشت.  

سومین چالشی که خصوصا در سال‌های اخیر بیشتر به چشم می‌آید، ریزش و مهاجرت نیروی انسانی متخصص و ماهر است. کارشناسانی که با ما همکاری می‌کنند به سبب مهارت و تخصصی که دارند به راحتی جذب بازار کار در کشورهای همسایه یا کشورهای غربی می‌شوند.

چهارمین چالش از نظر من انگاره‌های مدیریت سنتی است که حتی از سه چالش دیگر نیز تاثیرگذارتر است. درواقع با اصلاح انگاره‌های سنتی است که می‌توانیم سه چالش قبلی را نیز حل و فصل کنیم. به این معنا که چالش‌هایمان را ابتدا تبدیل به مساله می‌کنیم و با توانایی حل مساله که مربوط به چالش چهارم است این مساله‌ها را حل می‌کنیم.

حالا به همان ابتدای یادداشت باز می گردم. جایی که موضع خودم را درباره آینده اعلام کردم و با توجه به مسائلی که بر شمردم به عنوان آخرین نکته باید تاکید کنم که ما ناچار به انجام تغییرات بزرگی هستیم؛ چراکه اگر به اختیار خود این تغییرات را انجام ندهیم به‌زودی مجبور خواهیم شد که به سوی انها حرکت کنیم یا چنانکه گفته‌اند گر نستانی به ستم می‌دهند! 

اسکرول به بالا